职业规划想成为什么样的人,一个人的职业规划，应该如何选择成为一个专才还是通才？

，我来试着从两方面来回答一下。从个人发展角度看，专才和通才可以看作是人才的两个不同阶段或层次。选择成为专才还是通才主要是看个人的能力和所处的环境来决定。对于大部分人而言，可以先做专才，然后再努力成为通才。从职业类型来看，专业技术类岗位更需要的是专才，管理类岗位则更喜欢通才。因此，我们认为从更长远的职业规划来说，个人应该是先选择成为专才，然后再努力提升自己成为通才。今天我们就借这个机会谈谈：如何做好自己的职业规划，从方法论上展开探讨职业规划中的几个关键点和模型方法。

职业规划我们以周期来划分，通常理解为中长期职业规划，包括3-5年，或者更长期的10年内的人生职业发展的目标、阶段、路径、方案、资源、手段等。我们在制定自己的职业规划时，首先需要我们明确目标的定义，为我们自己设定一个终极目标，然后对终极目标进行分解，然后分别对各个子目标设定各自的规划路径。我们的问题是专才还是通才，这就是一个目标订立的问题。这里引申一下，制定目标的周期不能制定的过于频繁，比如年度，那么年度目标必须符合中长期目标，不然职业规划都是徒劳的。

目标订立通常首先要了解目标，分析目标的性质，可行性，难度。目标订立可以从多个角度展开。比如从财务角度订立目标，可以先赚他一个亿。从职业发展角度订立目标，可以说我在3年内做到部门经理。或者，从产品，从市场角度订立目标，比如，我在三年内开10家分店，用3年时间实现我自己的软件平台等等。

专才和通才。

专才是具有某一个领域的专业技能的人才，比如软件工程师、同音传译翻译、熟练掌握PS技术，数量掌握人工智能的软件工程师，经验丰富的心脏外科专家等等。成为专才，毫无疑问需要在一个领域内长期学习积累，才有可能成为这个领域的专家。

通才则是指具有广博知识并能够为我所用的人才。这类人才的一个特点是对很多的领域都能有比较广泛而深刻的理解，同时能够在工作中把握运用广博的知识来解决问题。显而易见，作为一个团队领导，为实现团队目标，需要对目标进行分解，将任务进行划分，就需要对任务的不同方面都有一定的了解和把握，然后才能恰当地分配子任务给团队中的专业人士去一一加以解决，这就需要领导对方方面面的知识都有所了解，理解，把握，掌控。因此说，领导首先是通才，需要将问题分解为各个子问题，找到专业人才去解决。而团队需要专才来解决各个专业问题。

在初步分析好目标的定义、性质和特点后，我们可以进入下一步，目标定量、分解。所谓目标定量就是我们需要给自己的目标一个明确的量化指标。比如：

专才是我们的目标。我们首先需要明确成为什么样的专才，比如英语考过专业八级，计算机PS能够熟练P图，医生能够独立做手术，等等。专业技术职位的职级，或不同级别的职业资格证书都可以作为专才的量化指标。如果没有职级的量化评比指标，也可以用产出目标作为量化，比如完成多少项目，实现多少代码，达到什么样的功能，扩展多少业务量。对于专才来说，这些都可以作为量化指标。

通才的标准则相对不那么好把握，源于我们对于通才的认识更为模糊，但要求能力覆盖全面。实际上，我们可以把问题简化，把通才看作是几个不同领域的知识的组合。我们先看看几个通才的例子。最具代表性的可能就是达芬奇了。我们知道达芬奇是举世文明的画家，但我们也知道达芬奇还是非常厉害的科学家，他一生中设计了无数的机械装置，包括飞机，桥梁，汽车，坦克等等。达芬奇还在医学解破学，天文学等领域做出了很多的贡献。可以说，达芬奇在各个领域都展现了他的天赋和创造力。这大概就是通才、全才的标杆了，我们可以称之为天才中的全才。还有一位跨界的全才就是美国的本杰明.富兰克林，这位美国独立运动的先驱不但起草了美国的立国宣言，独立宣言，和第一部美国宪法，还做了我们大家都熟知的风筝引导雷电的实验，拥有很多的科学发明专利。说到这里，我们可以看出，通才如果厉害了，那是真的厉害到让人佩服的五体投地的地步。但反过来，也可以说明，成为一个厉害的通才更难。毕竟，我们可以罗列出一大批举世瞩目的专才，但通才就很少。从另一个角度看，如果我们把目标设定为领导岗位，需要付出更多的努力，全方位的提升自己的能力才是实现目标的关键。

因此，我们在订立成为通才的目标时，更现实可行的方法是将自己的目标定位为成为团队领导或管理者。通过管理者的角度，审视自己需要从哪些方面进行提升。比如，一般管理者不单单需要对自己的技术有一定的掌握，还要对同事的业务有深入的了解，对整个部门的业务流程都要熟悉，甚至对整个公司，乃至行业上下游都能把握，这就需要我们在日常工作中去学习，去积累这些知识，而不是只顾着自己的一亩三分地。更重要的是对这些知识的掌握和运用，需要在实践中通过尝试、反馈来提升。更不用说，领导还需要在人事管理上有自己额外的功课要做。因此，我们说领导岗位上更需要的是通才，也需要付出的更多。而从人力资源管理的角度看，领导的选拔也通常会从业务能力更突出的人中选拔，因此，我们说，成为通才其实是更难。

分阶段实施和调整。

定好明确的量化目标，我们就可以把目标分阶段分解为三个阶段：

第一阶段完成30%；

第二阶段完成40%；

第三阶段完成30%。

每一阶段都要有自己的审核，反馈，调整的过程。在执行过程中不断地调整执行策略，根据反馈同时也可以调整目标，修正方向。比如，我们的目标是成为团队经理。那么，我们需要把这个目标分解为成为技术骨干，成为小组长，成为项目经理这是三个步骤。通常，第一阶段应该是比较容易实现的，同时也是必须实现的。第二阶段则为考察期，通过第一阶段的积累和反馈，分析调整自己的目标，看看是否具备实现第三阶段的条件，如果不适合，是否需要调整，或者需要补充新的资源。因此，第二阶段实际上是攻关阶段，基本上决定了第三阶段，也就是最红目标实现的可能。我们可以将第二阶段周期放长，给自己一个缓冲，审视，调整的机会。

制定实施执行计划

最后，我们需要根据分解的目标设定每一阶段的具体实施方法，包括需要哪些资源，如何帮助自己进步，哪些是关键问题需要解决才能突破自我实现目标。比如：

第一阶段成为技术骨干，这个需要我们在技术上进步，达到一个什么样的程度，比如考取什么样的专业资格证书，完成多少项目或产品的设计，实现多少销售业绩。如何去实现这样的目标，比如是否需要额外的辅导培训，是否需要寻找第三方资源帮助自己获取更多的客户等等。

第二阶段，如果成为技术骨干后，我们怎样才能成为小组长，这需要分析小组长的选拔或成长机制，需要对企业的平台、路径有清晰地把握。是通过竞聘还是通过绩效考核，或者是通过领导选拔。不同的机制有不同的策略，需要根据自己的具体情况进行长期地跟踪，提升。

第三阶段则更需要额外的资源来辅助，为了实现这一目标，可能需要自己跳出现有的单位，去外部寻求机会，那么，这时候，你需要在规划中明确的考虑这样的可能，以及应对的方法和策略。

结束语：

我们说专才也好，通才也好，最后都需要付出极大的努力，才能成为人才，无论专才还是通才，都有自己放光发热的地方，都可以干出一番事业来。一个清晰的职业规划，当然可以帮助我们更好地实现这一目标。不想认命，就去拼命，专才也好，通才也好，我始终相信，付出就会有收获，或多或少，或迟或早，终究不会辜负你的努力。

现代社会需要专才还是通才？

不请自来。

老话说的好，不要门门通，只要一门精。一招鲜吃遍天——等等都客观的回答了这个问题。

其实无论从社会需求，还是个人成长成才两方面来说都需要专才。

从社会需求方面来分析

社会是作为人类集体存在的载体。在社会中，很多事业、工作都是靠团队来完成的，每个团队个体（成员）在所属的团队中都有自己的位置和所需要的岗位才能。说白了，一个团队既要有领导者制定目标、方案、措施，每一步也要有具体的实施者——每一个具体实施者的能力影响着团队整体的工作效率、工作成效等。因而，团队在选人时，是会把个体（成员）的能力、特长作为你加入该团队的重要标准的。